Silivri Proje Ofisi

Danışmanlık - Proje Yönetimi - Tasarım - Eğitim Hizmetleri

Firmamız; Kurumsal Ar-Ge Danışmanlığı, Yalın Üretim, Proje Yönetimi ve Proje Danışmanlığı, TUBİTAK / KOSGEB Projeleri, Süreç Yönetimi, Kalite Sistemi, Yurtiçi / Yurtdışı Belgelendirme hizmetleri konusunda uzmandır.

İnovasyon Yönetimi

Bir inovasyon projesinde başarılı olunması için inovasyonu yapan bölümler, ki genelde dünyada inovasyon çalışmaları Ar-Ge Bölümü içinde yapılmaktadır, özellikle bilinmesi gereken iç süreçler vardır. Bu süreçlerin en çok bilinenleri; Proje Yönetimi, Risk Yönetimi, Pazarlama Yönetimi, Fikri Haklar Yönetimi, Finansal Yönetimi, Bilgi Yönetimi, Organizasyonel Yönetim ve İnovasyon Yönetimidir. 

Son beş yıl içinde, yönetim teorisi içinde bağımsız bir yaklaşım içinde inovasyon yönetimi gelişti. Bazı uzmanlar inovasyon yönetimini inovasyon prosesi içindeki aktiviteleri planlayan, hayata geçiren ve izleyen süreç olarak belirlerler. İnovasyon prosesinin üç farklı fazı vardır. 

1 – İnovasyonun Proje Başlangıcı 
2 – Yeni ürün ve proses geliştirme 
3 – Ticarileşme Fazı 

Her bir faz, görev yapısı, bilgi gereksinimi, uygulanan yönetim aracı ve inovasyonun ölçümüne katkılarına bağlı olarak ayırt edilir. 

Birici Faz, ( İnovasyonun Proje Başlangıcı ) öncelikli olarak yeni fikir ve girişimlerin oluşumuna yardım eder. Sıklıkla büyük bir ölçüde kayıp ve kesin olmayacak şekilde yüksek dereceli organizasyonal yapı ile karakterize edilir, ki ürün ve sonuçtaki satış beklentileri spesifik olarak formülize edilemez. Bu fazın sonuna, detaylı gelişim proje önerileri uygun hale gelir. 

İkinci Fazda, ( yeni ürün ve proses geliştirme ) odak, ulaşılabilir ürün ve servis konseptlerinin yaratıcılığının yardımıyla yeni ürün ve süreçlerin seçimi ve geliştirilmesi üzerinedir. Bu faz, tipik olarak yapılandırılmış ve temiz bir şekilde bütçelenmiş proje organizasyonu ile gerçekleştirilir. İnovasyonun olgunluk derecesi artar, şirket için yatırımın değer katkısı bu fazda öngörülür, ve genellikle çeşitli ürün ve servis konseptleri normal bir şekilde değerlendirilir. 

Üçüncü Faz olarak, ürün geliştirme prosesi başarılı bir şekilde biter bitmez, son adım standardize edilmiş piyasaya sürme prosesi kullanılarak inovasyonun ticarileşmesidir. Bu işlem pazarlama ve reklam kampanyalarıyla planlanabilir. İnovasyon yönetimi tam bir pazarlama planını oluşturmak için satış kadar aynı zamanda iletişim, fiyat politikası gibi pazarlama karışımı ile ilgili klasik araçları kullanır. Değer katma ile ilgili daha fazla detaylar bu fazda oluşturulur. 

İnovasyonlar, başarılı Pazar girişimleri ile şirket satışları için sürdürülebilir bir artışı sağlar. Bununla birlikte, bir inovasyonun başarısı riskleri de ortaya çıkarır. İnovasyon projelerinin uygulanması fonların uzun süreli taahhütünü gerektirir. İnovasyonlar bu yüzden bir yatırım olarak değerlendirilirler. 

Uzun süredir, yatırımlar maliyet ve gelirlerin yardımıyla proje, ürün ve prosesleri değerlendiren ölçüm yatırımlarıyla değerlendirilmesini gerektirir. Birkaç örnekle bu konuyu detaylandırabiliriz. 

Direkt proje maliyetlerine ilave olarak, Geliştirme, bütünleşme, yayılma ( mesela personel masrafları ), genel giderler ( mesela laboratuar ya da lisans maliyetleri ) gibi inovasyon projesi maliyetlerine maruz kalınacaktır. Öncekiler normal olarak proje kontrolü vasıtasıyla kolayca toplanabilir. Genel giderler ise tüm bir organizasyon ile kayıt altına alınabilir. Satın alma maliyetleri ve işleme maliyetleri kayıt altına alınmalıdır. Teknolojik açıdan Radikal İnovasyon, yeni maliyet yoğun yatırımı gerektirir. 

Gelirlerin kayıt altına alınması için referans nesneler, özellikle maliyetlerin kayıt altına alınması için referans nesnelere benzer. En önemli gelir maddesi inovasyondan gelen satışlardır. Diğer gelirler, servis, lisans ya da patent kullanımı gibi danışmanlıklardan sağlanabilir. Gelirlerin çoğunluğu, masraflar yapıldıktan sonra oluşturulur, ki inovasyon projeleri genellikle yaşam süresi boyunca herhangi bir gelir getirmez. Gelirler, inovasyon ticarileşene kadar maalesef oluşturulamaz ya da kaydedilemez. Bununla birlikte, planlanan değerlerde gerçekleşebilecek öngörü gelir maddeleri ve kayıtları bir girişime sebep olabilir. 

İkinci durum, bir inovasyon ya da inovasyon projesine gider ve gelirlerin tahsis edilmesine bağlıdır. Gider ve gelirler tahsis edilirken, inovasyonun tipi kesindir. Maliyetler genellikle, ürün inovasyonlarına ek olarak, metod, proses ve altyapıdaki inovasyonlara tahsis edilir. Bu durum herhangi bir maliyet kazancı yanı sıra sermayenin harcaması için uygulanır. 

Maliyetler açısında bakıldığında genel giderlerin dağılımı son derece zordur. İnovasyon projelerinden gelen maliyet baskısı tabii ki genel giderlerin de artmasına neden olacaktır. Personel giderleri gibi geleneksel giderlere ek olarak, birbiriyle uyumlu ürünler çalışıldığında bu ürünlere ait maliyetler de karakteristik bir özellik taşır. Bazı ürünler benzer “ inovasyon altyapısı “ temelinde ise, bu maliyetler ayrı ayrı inovasyonlara tahsis edilmelidir. 

Gelir dağılımı maliyet dağılımından çok daha karmaşık bir yapıya sahiptir. Artımlı inovasyonlar mevcut ürünleri geliştirir, böylece müşteriye olan fayda arttığı için ürün satışı da artar. Satışların azalması durumunda ise, eğer mevcut gelir seviyelerini korumaya katkıda bulunursa, ürün geliştirme bir başarı olarak kabul edilmelidir. 

Radikal inovasyonla; müşteriler için yeni faydalar açıkça tanımlanabildiğince bu sorunun cevabı çok daha kolaydır. Radikal inovasyonlar, sık sık tam olarak yeni ürün yelpazesine önderlik eder, ki ortaya çıkan gelirler açık bir şekilde ilgili invasyona bağlanabilir. Yukarıda da belirtildiği gibi, inovasyon türüne ilave olarak, inovasyon tipi tahsis için de önemlidir. Bu gelirleri belirli bir ürünün ürün yenilikleri için tahsis etmek nispeten kolay olsa da, proses inovasyonu için tahsis etmek teorik olarak kolay olmaz. Metot, proses ve altyapı inovasyonları ancak, Pazar, artan kalite, daha hızlı erişim süreleri ve daha sağlam bir yapının tamamı aynı zamanda gerçekleştiğinde olumlu bir katkı sağlayabilir.

Resim:Koen' e göre inovasyon prosesi


Temel olarak, maliyetleri ölçmek gelirleri ölçmekten daha kolaydır. Proje maliyetleri ile ilgili olarak, aslında proje sırasında yapılan masraflar kaydedilir ve harcanan miktarlarda ifade edilir. Satın alma ve işleme maliyetlerini normal bütçe skalaları içinde % 100 hesaplamak gerçekten zordur. Artımlı inovasyonlar için, eski satın alma ve başlangıç maliyetleri sık sık kullanılabilir. Radikal inovasyonlar durumundaki ölçümler ki çok daha zordur, bu durum tamamen yeni teknolojilerin kullanımını içerir, çünkü mevcut durumda Pazar fiyatları henüz oluşmamıştır. Buna karşılık, tamamen yeni teknolojiler gibi artımlı inovasyonlar için işleme maliyetleri sık sık geçmiş deneyimlere dayanan referansla ölçülebilir. Satış, pazarlama, çağrı merkezi ya da servis maliyetleri sabit oran değerinin sık sık kullanımı vasıtasıyla mevcut işten alınabilir ve adapte edilebilir. Gelirlerin ölçümünde radikal veya artımlı inovasyon olması arasındaki ayrım çok fazla önem taşımaktadır. 

Radikal inovasyonlar sayesinde, müşteri anketleri ve pazar testlerinin kullanımı yeni teknolojiler hakkında çok ufak bilgiye sahip olan kullanıcılar varken gerçekleştirmek için zorlaşır, bu demektir ki, beklenen faydalar üzerinde hiçbir ifade olmaz ya da sınırlı ifade edilebilir. Bu durum müşteri isteklerinin tahminini ve kullanım alışkanlıklarının sorgulanmasını zorlaştıran bir durumu ortaya çıkarır. Kullanıcı anketlerini by pass etmek için bir olasılık, dış pazarlardan veya diğer sektörlerden benzer durumları kullanmak ve transfer etmektir. 

İnovasyon Karlılık Analizlerinin Tasarımı ve Önemi 

İnovasyon Karlılık analizlerinin önemi, öncelikle tartışmalar doğrultusunda, devam eden ya da biten projeler için bir karar dayanağı oluşturmak amacıyla, inovasyonların ya da inovasyon projelerinin değerini belirlemek içindir. İnovasyonun kontrol edilmesi finansal değerlendirmenin anlaşılmasını ve görevlerinin ne olduğu bilgisini genişletir. Finans ve bütçeleme, proje kontrol ve raporlamanın geleneksel görevlerine ek olarak, stratejik inovasyonun kontrolü, proje seçimi ve ölçümü de görevlere dahil edilir. 

Finansal değerlendirmenin tasarımı üç temel gereksinim üzerine kuruludur: Proje, Başarı ve İnovasyonların geleceği yönlendirmesi. 

Projelerin formunda inovasyonların gelişimi yapılan inovasyonların değerinin hem artmasını ve hem de geleceğe yönelik planların daha rahat yapılabilmesini sağlar. Aynı zamanda, proje kapsamında inovasyon projesinin süresi boyunca gelir ve gider dağılımını kolaylaştırır. Başarının oryantasyonu, bir karlılık analizini dahil etmek için maliyet muhasebesi çalışmasının yapılmasını gerektirir. Diğer yandan, gelirler ve giderlerin kontrol edilmesi projenin kar veya zararının hesaplanması için mutlaka zorunludur. Geleceğe yönelik öngörü olmadan, inovasyon projelerinin değerlendirilmesi hemen hemen negatif sonuçlar verir ve projenin tamamlanmasından sonra inovasyon bazı durumlarda yeteri kadar gelir elde edemez. Pratikte ise bu gereklilikler sıkça yetersiz bir şekilde uygulanır. Bu yetersizliklerin devam etmesi ile beraber inovasyon projelerinin de başarısı zorlaşacaktır. 

Kaynak: “ Innovation Performance Accounting “, Wilhelm Schmeisser - Hermann Mohnkopf - Matthias Hartmann - Gerhard Metze  

 Dr. Mak. Yük. Müh. Süleyman TOKAY

Hizmetler

Kurumsal Ar-Ge Yönetimi 
Proje Yönetimi 
Süreç Yönetimi 
İş Metod Etüdü uygulamaları 
MTM Standart Zaman Uygulamaları 
TUBİTAK / KOSGEB Projeleri 
AB Projeleri, Dernekler Dairesi Projeleri

Sosyal İletişim

Facebook Twitter Linkedin Youtube


Bizi Sosyal Medyada Takip edin.




İletişim

Piri Mehmet Paşa Mah. Piri Paşa Sok. No:8  
Ziya Aslan İş Hanı No:50  
Silivri İSTANBUL  

Tel: 0 532 548 1473  

www.silivriprojeofisi.com  
info@silivriprojeofisi.com