Silivri Proje Ofisi

Danışmanlık - Proje Yönetimi - Tasarım - Eğitim Hizmetleri

Firmamız; Kurumsal Ar-Ge Danışmanlığı, Yalın Üretim, Proje Yönetimi ve Proje Danışmanlığı, TUBİTAK / KOSGEB Projeleri, Süreç Yönetimi, Kalite Sistemi, Yurtiçi / Yurtdışı Belgelendirme hizmetleri konusunda uzmandır.

Ar-Ge’ niz Kaçıncı Jenerasyon -1-

Birçok şirket Araştırma ve Geliştirme Bölümü ( Kısaca Ar-Ge ) ve Ar-Ge faaliyetlerini, yüksek derecede belirsizlik içeren, geri dönüşü belirsiz ve yönetilmesi zor, biraz da bulanık olarak algılar. Diğer yandan, yeni teknolojiyi hızlı ve hassas bir şekilde ticarileştirmede başarılı olan şirketler, daha fazla Pazar payı, bir şeye itibari değerinden fazla olarak verilen ilk fiyat ve baskın tasarımlar sayesinde daha keskin bir rekabet avantajı elde ederler.

Ar-Ge Süreçlerini yönetmek üzerindeki perspektif; teknoloji merkezli bir modelden daha fazla etkileşim odaklı modele doğru yıllar içinde değişti. Bu yazımız Ar-Ge Prosesleri ile ilgili beş jenerasyonun sentezi üzerine odaklı, yönetimsel yaklaşım örneklerinin birleştirilmiş Araştırma ve Geliştirme ( Ar-Ge ) Yönetimi ile ilgilidir. 

Ar-Ge’ nin altıncı jenerasyonu çok teknolojik araştırma ağının gevşek bağına oranla araştırmaya yönelik parçaların bağlantılarının yeniden odaklanan bir jenerasyonu olarak ayrıntılandırılmıştır. Bu yeni yaklaşım, yüksek teknolojiye sahip ürünler için çoklu teknoloji temelini ve daha çok ağa sahip teknolojik kaynak yapısını gerektirir. Örneğin “ Bluetooth “ vaka çalışması Altıncı Jenerasyon Ar-Ge’ nin köklerini ve fikirlerini örneklemek için kullanılabilir. Çünkü “ Bluetooth ” vaka çalışması, açık fikri mülkiyet tabanlı, binden fazla şirketin kaynaklarının geliştirilmesi ile pazara yeni bir teknolojinin getirilmesini etkileyen, çapraz bir sanayi ortak çalışmasını temsil eder. 

Ar-Ge çalışmaları, farklı konularda, farklı ekonomik ölçülerde ve farklı çevresel taleplerle yıllar boyunca yapılmıştır. 1950’ li yıllardaki ekonomik gelişme ve patlayan marketlerin ilk günlerinden günümüzün yüksek rekabete dayalı ve küresel pazarlarına kadar Ar-Ge kavramı bir şekilde yönetilmiştir. Bell, Xerox ve Lockheed Martin Shunkworks gibi Endüstriyel araştırma laboratuarlarından çıkan ilk hikayeler daha sonra yerini Pazar odaklı 3M ve Toyota ve Sony gibi Japon firmalarının yeni ürün gamlarına hızlı girişlerine ve şirketlerin bilgi ağlarını Ar-Ge Temelli bir organizasyona bırakmıştır.

Ar-Ge Süreçleri üzerindeki perspektif ekonomik yapının ve ön koşulların değişmesi ile birlikte yıllar boyunca farklılaşmıştır. Ar-Ge yapısı içindeki evrimleşme Tablo 1’ de verilmiştir. Fark edilen değer Ar-Ge jenerasyonun beş farklı modelidir ki, bu durum zaman ölçeğinde de belirtilebilir. Farklı endüstriler ve şirketler rol model ya da en iyi uygulamalar olarak görev yapar. 


Ar-Ge’ nin birinci jenerasyonu boyunca ( 1950 – 1960’ ın ortasına kadar ), üretilmiş olan yeni ürünlerin satılmıştır, yeni endüstriler ortaya çıkmıştır, ve teknoloji genellikle tüm rahatsızlıklara çare olarak görülmüştür. Ar-Ge’ nin bu birinci jenerasyonu Ar-Ge’ nin yavaş yavaş rekabete girdiği ortamda çalıştı ve çok fazla ürün ortaya çıktı. Kısacası Ar-Ge havaya atılan bir para veya havai bir şey olarak görüldü. Günümüzde hala daha pek çok şirket maalesef Ar-Ge’ ye bu şekilde yaklaşmaktadır. Ancak bu mantık 60 yıl önceki düşüncedir. Ve bizde bu tip düşünceler devam etmektedir.  

Ar-Ge’nin ikinci jenerasyonu boyunca ( 1960’ ların ortası – 1970’ lerin başı ), arz ve talep arasında daha istikrarlı vardı ve satış hacmini artırmak için daha fazla pazarlama çabaları oluştu. Bu ortam içinde, pazardan gelen fikirlerin temelinde uzun vadeli araştırmaların ihmal edilmesiyle beraber sadece kısa vadeli talep içinde daha fazla odaklı bir yapı oluştu. Kısa sürede sonuç alınması gereken bir yapı içinde hataya da izin verilmedi. Süreç deneyimi, Pazar çekme etkisini güçlendirdi, pazardan gelen fikirler daha belirgin hale getirildi ve Ar-Ge tarafından geliştirildi. Proje Yönetimi Ar-Ge çalışmalarını yönetmek ve izlemek için kullanıldı.

Daha sonraları, yani 1970’ lerin ortasından 1980’ lerin ortasına kadar geçen sürede, Ar-Ge’ nin üçüncü jenerasyonu yüksek enflasyon oranları ve talep doygunluğu ile karşılaştı. Maliyet kontrolü ve maliyet düşürme temelinde, yeni teknolojilerin gözden geçirilmesi ve araştırılması tamamen şirket içinde savurgan çabaları ortadan kaldırmak için değerlendirildi ve şirket içinde teknoloji geliştirildi ve takip edildi, sonuçta bu durum Ar-Ge’ nin temel işlevi olarak görüldü. Daha çok proses tabanlı uygulamalar yapılmış ve proses için çeşitli uygulamalar teknolojik yapının içinde geliştirilmiştir. Bu güçlü proses odağı Pazar ihtiyaçları ile beraber teknolojik yeteneğin daha yakın bir şekilde bir bağ kurması ile sonuçlandı. Doğal olarak, Ar-Ge’ nin bu portföy görünümü Teknik ve Pazar başarı olasılığının sürekliliğinin dengelenmesi ile sonuçlandı.  

Bir sonraki tanımlanmış periyot 1980’ leri başından 1990’ ların ortasına kadar geçen sürede yaşanmıştır. Bu süreçte 70’ lerdeki ekonomi düzelmiş ve iş adamları Japonya’ daki ve Toyota, Sony ve Honda gibi şirketlerdeki olan zaman temelli rekabet paradigmaları altında, kendi çeşitlendirme stratejilerini yeniden değerlendirdi. Genel olarak, otomotiv endüstrisi yoğun bir şekilde kıyaslama çalışması yaptı ve pek çok firma için bu ülke ve firmalar bir rol model olarak fonksiyon kazandı. Odaklanma; ürünlerin geliştirilmesinden toplam iş konsepti içinde ürünlerin ( servis, dağıtım gibi ) konumlandırılmasına doğru kaydı. Ar-Ge Süreci ile ilgili olarak, yeni ürün geliştirme sürecinin altı daha kalın çizgilerle çizildi ve bu faaliyetin hızının artırılmasına yönelik çalışmalar ivme kazandı. 

Sonuçta, Ar-Ge’ nin tahmin edilen beşinci jenerasyonu, şirketlerin Ar-Ge Faaliyetleri, artan küresel rekabet, hızlı teknolojik değişim ve ağır teknolojik yatırımlarını paylaşmak için geliştirilmiş bir takım faaliyeti içerir. Tüm çalışmaların sınırları genişlemektedir. Bu nedenle artık, Ar-Ge; rakipler, distribütörler, müşteriler, tedarikçiler ve farklı üçüncü parti kişi ve kurumlardan gelen sistemlerin entegre edilmesine ihtiyaç duyar. Bu tip hızlı sistem entegrasyonuna sahip örnekler Microsoft Corporation, Netscape Corporation ve Dell Corporation gibi bilgisayar donanım ve yazılım endüstrisindeki şirketlerdir. Ayrıca, ürün geliştirme yeteneği sadece hızlı olması ile yetecek bir konu olmayıp aynı zamanda bu hızın kontrolü ve zamanlaması bakımından da önemlidir. Bu mantık doğrultusunda, daha araştırma odaklı görevlerin ayrılması ile gelişme kaynaklı belirsizliğin azaltılması ve tutarlı, etkin ve verimli bir entegrasyon için kuvvetli bir süreç gerektirir. 

Özetlemek gerekirse, beşli sınıflandırma göstermiştir ki, Ar-Ge süreçleri üzerindeki perspektif değişmektedir, Ar-Ge süreçleri bu değişikliklerle karşı karşıya kalarak rekabet avantajı şirketler için hayati bir kaynak olmaktadır. Günümüzde karlı kalabilmek adına şirketler için mücadele her zamankinden çok daha serttir. Bu nedenle pazara yeni teknolojilerin başarılı bir şekilde hızlı ve zamanında getirilmesi, ürün yaşam çevriminin kısaldığı ve teknolojik değişim oranının yüksek olduğu pazarda şirketlerin rekabetçiliğini belirleyen en önemli faktördür. 

Kaynaklar: D. Nobelius, “ Towards the sixth generation of R&D management “, International Journal of Project Management, 2004  

 Dr. Mak. Yük. Müh. Süleyman TOKAY

Hizmetler

Kurumsal Ar-Ge Yönetimi 
Proje Yönetimi 
Süreç Yönetimi 
İş Metod Etüdü uygulamaları 
MTM Standart Zaman Uygulamaları 
TUBİTAK / KOSGEB Projeleri 
AB Projeleri, Dernekler Dairesi Projeleri

Sosyal İletişim

Facebook Twitter Linkedin Youtube


Bizi Sosyal Medyada Takip edin.




İletişim

Piri Mehmet Paşa Mah. Piri Paşa Sok. No:8  
Ziya Aslan İş Hanı No:50  
Silivri İSTANBUL  

Tel: 0 532 548 1473  

www.silivriprojeofisi.com  
info@silivriprojeofisi.com